Sur Amazon, beaucoup d’équipes vivent le même scénario. Elles optimisent la visibilité, gagnent la Buybox plus souvent, augmentent les budgets publicitaires, accélèrent la logistique, et voient les ventes grimper. Les dashboards sont au vert. Pourtant, quelques semaines plus tard, la direction pose une question simple : “Pourquoi le cash ne suit pas ?”
Ce paradoxe n’est pas rare. Il est structurel. Amazon est un système qui peut récompenser la performance commerciale (volume, conversion, disponibilité), tout en rendant la rentabilité plus difficile à lire, parce que les coûts et les prélèvements sont fragmentés : commissions, FBA, stockage, ads, promos, retours, concessions, corrections, taxes, délais.
Vendre plus sur Amazon peut donc améliorer des indicateurs “business” (CA, sessions, taux de conversion, unités vendues) tout en dégradant des indicateurs “économiques” (marge nette, profit unitaire, cash, contribution).
L’objectif de cet article : expliquer précisément comment et pourquoi cela arrive, puis donner une méthode concrète pour piloter Amazon comme un canal rentable, avec une marge réelle par SKU et des arbitrages opérationnels.
Le chiffre d’affaires est séduisant parce qu’il est simple. Il monte, on se sent en croissance. Mais le CA n’est pas un indicateur de rentabilité. Sur Amazon, il peut même être un indicateur trompeur, car la plateforme peut vous pousser à acheter de la croissance (publicité + promos + logistique plus chère) pour gagner de la visibilité.
Deux phénomènes rendent le CA dangereux :
Les coûts augmentent avec le volume : plus de ventes = plus de retours, plus de support, plus de frais FBA, plus de stockage si vous poussez du stock, plus de pénalités si les SLA dérapent. À mesure que vous scalez, les coûts ne suivent pas une ligne droite.
Plus vous vendez, plus vous devenez visible, plus les concurrents s’alignent : guerre des prix, imitation, pressions promos. Une croissance “non défendue” sur la marge devient un appel d’air.
L’erreur classique consiste à transformer Amazon en un objectif de volume. Or, Amazon est un canal parmi d’autres. Vous devez le piloter comme un investissement : chaque SKU doit avoir une contribution nette cible. Sinon, vous augmentez un moteur qui peut tourner… dans le mauvais sens.
Beaucoup d’équipes “produit” ou “commerce” raisonnent en marge brute : prix de vente - coût d’achat. Sur Amazon, cette marge brute est une fiction opérationnelle. Parce qu’entre la vente et votre compte bancaire, il y a une chaîne de coûts.
La marge réelle par SKU doit intégrer au minimum : commissions Amazon, frais FBA/FBM (logistique), stockage, retours, promos (coupons/deals), publicité (au moins une allocation), taxes (si HT), et corrections (concessions, claims).
Tant que vous ne calculez pas la marge à ce niveau, vous pilotez une illusion : vous pouvez optimiser le volume sur des SKU qui ont une marge brute positive mais une marge réelle négative. Et plus vous optimisez, plus vous amplifiez la perte.
C’est là que se cache le paradoxe : Amazon peut vous rendre très performant sur les métriques visibles, tout en vous rendant fragile sur les métriques économiques.
Voici les mécanismes les plus fréquents. Ils sont souvent simultanés. C’est pour ça que l’entreprise “sent” qu’elle perd de l’argent sans réussir à identifier la cause unique.
Prix plus bas, livraison plus rapide, FBA, taux d’annulation plus faible : tout cela a un coût. La Buybox peut être gagnée avec de la performance… mais cette performance se finance.
Le repricing peut augmenter le volume tout en érodant la marge unitaire. Sur un SKU à faible marge, quelques centimes multipliés par des milliers d’unités suffisent à annuler le profit.
Les campagnes sponsorisées peuvent “acheter” de la croissance. Si elles ne sont pas pilotées par profit, elles transforment une marge positive en marge neutre ou négative.
Une promo isolée peut être rentable. Mais l’empilement est destructeur : votre prix net vendeur baisse plus vite que vos coûts.
FBA n’est pas “un pourcentage”. C’est une structure de coûts : traitement + stockage + surcharges. Sur certains SKU (volumineux, lents), FBA devient un centre de coût très lourd.
Pousser plus de stock pour éviter la rupture peut augmenter les ventes… et augmenter les coûts de stockage, voire les surcharges sur stock âgé.
Amazon facilite les retours, protège le client, et peut accorder des concessions. Certains SKU “scalent” très bien… mais retournent beaucoup, ce qui détruit le profit.
Annulations, retards, erreurs de tracking, INRs : à mesure que le volume augmente, le risque d’incident augmente. Ces incidents coûtent (directement et indirectement).
TVA, coûts logistiques, retours, compétition : un SKU rentable en France peut être destructeur en Italie ou Allemagne. Sans marge par pays, vous “moyennez” et vous vous trompez.
Vous pouvez avoir un profit “sur le papier” et un cash tendu : stock immobilisé, délais de versement, corrections, charges ads payées avant encaissement.
Gagner la Buybox est souvent présenté comme la clé. Mais la Buybox est un arbitrage multi-facteurs, et ces facteurs ont un coût. Le problème : le coût n’apparaît pas dans le taux de Buybox.
Voici les “paiements” classiques de Buybox :
Le vrai sujet : la Buybox n’est pas un objectif universel. Sur un SKU “profit”, vous pouvez accepter une Buybox plus faible si la marge est meilleure. Sur un SKU “traffic”, vous pouvez acheter la Buybox (marge plus faible) pour capter de la visibilité, mais cela doit être explicitement assumé et plafonné.
Sans segmentation, vous appliquez la même obsession Buybox à tous les SKU, et vous finissez par acheter du volume au mauvais endroit.
Le repricing est l’un des accélérateurs les plus puissants… et les plus dangereux. Bien utilisé, il protège votre compétitivité. Mal utilisé, il industrialise l’érosion de la marge.
Trois scénarios détruisent la marge rapidement :
Plusieurs repricers se suivent et se déclenchent mutuellement. Le prix descend en escalier. Sans stop-loss, vous automatisez une guerre que personne ne gagne.
Le plancher est calculé sur le coût d’achat + X. Il ignore FBA, stockage, retours, ads, promos. Vous pouvez donc vendre “au-dessus du plancher” tout en perdant de l’argent.
Un vendeur déstocke à perte, un autre vend du reconditionné, un autre a des conditions logistiques différentes. Si vous suivez aveuglément, vous alignez votre stratégie sur des cas non comparables.
La règle simple : un repricer doit être piloté par marge nette unitaire, pas par Buybox. Sinon, il va vous rendre excellent… à détruire votre profit.
La publicité Amazon est un moteur de volume. Mais elle peut facilement devenir un moteur de perte si elle est pilotée uniquement avec des métriques publicitaires (ACOS) et pas avec des métriques économiques (marge nette).
Pourquoi ? Parce que :
Pour éviter le piège, vous devez raisonner en contribution : marge de contribution par SKU après frais et logistique, puis budget pub maximal acceptable (par SKU/canal). Si vous ne faites pas ce calcul, votre pub devient un “impôt sur la marge”.
Et le plus dangereux : la pub augmente le volume précisément sur les SKU les plus compétitifs (souvent les moins marginaux). Donc elle amplifie la faiblesse si vous ne segmentez pas.
Les promotions Amazon sont efficaces. Mais elles sont dangereuses parce qu’elles s’empilent avec d’autres mécanismes. Un coupon n’est pas seulement une baisse de prix : c’est une baisse de revenu net vendeur, tandis que les coûts (commission, FBA, stockage) ne baissent pas forcément.
Deux erreurs fréquentes :
La bonne approche : définir un budget promo maximum par SKU/segment, et interdire l’empilement non contrôlé. Une règle simple et très efficace : “La réduction totale (prix + promo + coupon) ne doit pas dépasser X% sans validation.”
Sans ce garde-fou, vendre plus devient exactement ce que l’article décrit : vendre plus, perdre plus.
Beaucoup d’équipes basculent vers FBA pour gagner la Buybox et améliorer l’expérience. Et souvent, FBA augmente réellement le volume. Mais FBA change la structure de coût, et ce changement n’est pas neutre.
Les zones de danger :
Le fee par unité dépend des dimensions/poids. Sur un SKU volumineux, l’augmentation de volume peut rendre le SKU très coûteux. Si votre marge brute était déjà faible, FBA peut la rendre négative.
FBA encourage à stocker pour éviter la rupture. Mais la long tail (SKU lents) coûte cher en stockage. Plus vous poussez de catalogue, plus le risque “stock âgé” augmente.
Les écarts d’inventaire, les destructions, les litiges, les ajustements peuvent apparaître. Sans modèle financier qui rattache ces coûts, vous les découvrez en fin de mois.
Le point clé : FBA n’est pas “bien” ou “mal”. FBA est un levier. Sur certains SKU, il augmente la marge en réduisant les coûts internes et en augmentant le volume. Sur d’autres, il détruit la marge par le coût logistique et de stockage. C’est précisément pour ça qu’il faut une marge réelle par SKU/canal.
Amazon protège fortement l’expérience client. Cela a un avantage : le volume. Mais cela a un coût : retours plus faciles, concessions, remboursements, litiges. Et ces coûts ne sont pas uniformes : ils dépendent des produits, des catégories, de la promesse logistique et du pays.
Ce qui détruit la marge :
Si vous pilotez au volume, vous augmentez souvent les ventes précisément sur les produits “best-sellers” qui peuvent aussi être ceux à taux de retour élevé (ex : tailles, compatibilité, fragile). Le volume amplifie donc un coût non visible.
Une marge réelle pilotable doit intégrer un coût retour attendu (par SKU/canal), ou rattacher les retours réels aux orderLines quand la donnée le permet.
Un SKU n’a pas “une marge”. Il a une marge par canal et par pays, parce que : taxes, frais logistiques, concurrence, retours, coûts FBA varient.
Le piège classique : vous ouvrez plusieurs marketplaces Amazon (FR, DE, IT, ES), vous répliquez les prix, vous voyez les ventes augmenter, et vous supposez que la rentabilité suit. En réalité, une partie de cette croissance peut être marginale ou négative, surtout si vous financez la visibilité avec pub et promos.
Sans calcul de marge par pays, vous ne pouvez pas arbitrer : où investir, où réduire, où couper, où ajuster. Vous pilotez “Europe” comme un bloc, alors que l’économie est différente par marché.
Même quand vous êtes “rentable” sur le papier, vous pouvez manquer de cash. Amazon peut accentuer ce phénomène, parce que votre croissance se finance souvent avant encaissement : stock à acheter, FBA à alimenter, ads à payer, retours à absorber.
Trois mécanismes tendent la trésorerie :
Le paradoxe devient alors double : vous vendez plus, vous avez l’impression d’être en croissance, mais votre cash se tend, donc vous réduisez les achats, donc vous risquez la rupture, donc vous perdez la Buybox, donc vous payez plus en ads… et la spirale continue.
Piloter Amazon par la marge réelle et le cash-flow est une protection contre ce cycle. Le volume n’est pas l’ennemi, mais le volume non rentable est une bombe à retardement.
Pour sortir du flou, il faut une preuve. La preuve, c’est le rapprochement : orderLines (ventes) + transactions (frais, ads, corrections) = solde → payouts (versements).
Concrètement, vous devez être capable de répondre :
Tant que vous n’avez pas ce modèle, vous êtes condamné à faire des hypothèses. Et les hypothèses sont dangereuses quand le volume grossit.
Une fois la marge réelle visible, la stratégie change. Vous ne raisonnez plus “Amazon = tout le catalogue”. Vous raisonnez en portefeuille :
Vous pouvez alors décider : tel SKU doit rester sur Amazon mais sans promo, tel SKU doit être basculé en FBM, tel SKU doit être vendu ailleurs (site, B2B) car Amazon détruit sa marge, tel SKU doit être délisté car il consomme du cash.
L’arbitrage devient rationnel : vous ne “subissez” plus Amazon, vous l’utilisez comme un canal avec des règles économiques.
Voici une trajectoire pragmatique, sans big bang.
Intégrez : coût d’achat (historisé), commission, FBA/FBM, shipping, retours attendus, promos, et une allocation ads par SKU/canal.
Classez vos SKU en acquisition/profit/risque/long tail. Le pilotage Buybox/ads/promo sera différent selon le segment.
Prix plancher net, stop-loss repricing, budget promo, seuils ads max par SKU, alertes marge négative.
Mettez en place un rapprochement orderLines → transactions → payouts. Sans rapprochement, vous ne saurez pas si votre modèle dit vrai.
Vendre plus sur Amazon n’est pas le problème. Le problème, c’est de vendre plus sans savoir où se trouve la rentabilité. Quand la marge réelle par SKU/canal est maîtrisée, le volume redevient un levier — pas un risque.
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